რა პრობლემები აქვთ კომპანიებს საქართველოში და რას სთავაზობს "სინერჯი კაპიტალი" სწრაფი ზრდის პოტენციალის მქონე კომპანიებს

რაშია კომპანიების წარმატების საიდუმლო, რა მნიშვნელობა აქვს სწორ ორგანიზაციულ სტრუქტურასა და მართვის მოდელს, როგორ უნდა გავზარდოთ თანამშრომელთა მოტივაცია და რას სთავაზობს „სინერჯი კაპიტალი“ დამწყებ, თუმცა სწრაფად განვითარების პოტენციალის მქონე კომპანიებს - ამ და სხვა კითხვებს „სინერჯი ჯგუფის“ დირექტორი პაპუნა ტოლიაშვილი პასუხობს.

- ბატონო პაპუნა, პირველ რიგში, დავიწყოთ საქმიანობის აღწერით. გვიამბეთ, როდის შეიქმნა „სინერჯი ჯგუფი“, რას სთავაზობთ ორგანიზაციებს და რომელ დარგებში შეგიძლიათ მომსახურების გაწევა?

- სინერჯი ჯგუფი“ 1999 წელს შეიქმნა, თითქმის 20 წლის გამოცდილების მქონე კომპანიაა. რომ აიღოთ 100 ყველაზე დიდი ორგანიზაცია საქართველოში, იქიდან მინიმუმ 70% ჩვენი კლიენტია, რაც ძალიან გვეამაყება. ჩვენ მათთან სტრატეგიული განვითარების, ორგანიზაციული სტრუქტურის, მოტივაციის და მართვის სისტემის განვითარების ამოცანებზე ვმუშაობთ. ამ დრომდე 200-მდე ქართულ ორგანიზაციაში 400-მდე პროექტი გვაქვს გაკეთებული, როგორც საჯარო, ისე კერძო სექტორში.

- იმისთვის, რომ ამა თუ იმ ორგანიზაციამ თავისი დანიშნულება სწორად შეასრულოს, რა როლს თამაშობს სწორი მართვა და ორგანიზაციული სტრუქტურა?

- იმას, თუ როგორია სტრუქტურა, რამდენიმე მიზეზის გამო აქვს კრიტიკული მნიშვნელობა ორგანიზაციის საქმიანობაში, მაგრამ მათ შორის ყველაზე მნიშვნელოვანი არის მენეჯმენტის ყურადღების სწორი სისტემური განაწილება ყოველდღიურ ცხოვრებაში. სწორ ორგანიზაციულ სტრუქტურას შეუძლია მენეჯმენტის ყურადღება, როგორც ყველაზე ძვირადღირებული რესურსი, დამატებითი ძალისხმევის გარეშე მიმართოს პრიორიტეტულ და სტრატეგიულ ამოცანებზე.

2008 წლამდე ჩვენი საქმიანობა იყო უფრო კომპლექსური. ორგანიზაციებს ვეხმარებოდით სტრატეგიაში, გაყიდვების და მომსახურების სისტემის განვითარებაში, ორგანიზაციული სტრუქტურის აწყობაში, მაგრამ 2008 წლის კრიზისის გამო ჩვენი გუნდი შემცირდა და მოგვიწია ერთ კონკრეტულ მიმართულებაზე კონცენტრირება. მაშინ ჩვენ ვთქვით, რომ ყველაზე დიდი ღირებულება, რომლის შექმნაც შეგვიძლია არის ორგანიზაციული სტრუქტურა.

იმ კომპანიებში, სადაც ჩვენ შევძელით ორგანიზაციული სტრუქტურის შეცვლა, ძალიან დიდი შედეგები მივიღეთ, ხოლო იქ სადაც სტრუქტურა არ შევცვალეთ და სხვა რაღაცები განვახორციელეთ, პრობლემები მაინც დაბრუნდა.

ანუ ჩვენ მივხდით რომ სტრუქტურის ცვლილება ნებისმიერი ორგანიზაციის საქმიანობაში არის ღერძული ცვლილება.

- რა არის ის, რაც „სინერჯი ჯგუფს“ მისი კონკურენტებისგან გამოარჩევს? თუ არის რაიმე მეთოდი, რომლის დანერგვის ინიციატორი ორგანიზაციული სტრუქტურის განვითარებაში სწორედ „სინერჯი ჯგუფი“ იყო?

- საქართველოში ჩვენ ყველაზე პირველებმა დავიწყეთ წრიული ორგანიზაციული სტრუქტურების მოდელების დანერგვა. პირველად ეს პროექტი გავაკეთეთ 2010 წელს ჯერ სამოქალაქო რეესტრში, მერე იუსტიციის სახლში. წრიული ორგანიზაციული სტრუქტურა ეს არის სტრუქტურა იერარქიის გარეშე, ანუ სადაც რეალურად მხოლოდ ორი იერარქიაა, ერთი - ძირითადი დირექტორატის იერარქია და მეორე - ყველა დანარჩენი ადამიანი, სადაც თითოეულ მათგანს მკაფიო ამოცანა აქვს და ერთმანეთთან ახერხებენ კომუნიკაცია-კოორდინაციას შესაბამისი რეგულარული შეხვედრების ფორმატებში.

ამ მოდელში, ერთი მხრივ - სულ ორი იერარქიაა, მეორე მხრივ - ყველას თავისი ამოცანა აქვს და ესენი იკრიბებიან რეგულარულად კონკრეტული თემატური ამოცანიდან გამომდინარე. ამ ფორმატებმა მოგვცა საშუალება, რომ იერარქია მინიმუმამდე შეგვემცირებინა, ადამიანებში მოტივაცია გაგვეზარდა, გაცილებით დაგვეჩქარებინა ცოდნის და გამოცდილების დაგროვების პროცესი თითოეულ თანამშრომელში, ადამიანის მნიშვნელობა გაგვეზარდა ორგანიზაციაში და დირექტორატი უფრო ქმედითი გაგვეხადა.

- რატომ ნაკლები იერარქია?

- მნიშვნელოვანია ის, რომ ყველა ახალი იერარქია ამცირებს ქვედა იერარქიაში მოხვედრილი ადამიანების ძალაუფლებას და მოტივაციას. რაც უფრო მეტი ეშელონი ემატება ზედა (ანუ გადაწყვეტილების მიმღებ რგოლსა) და აღმასრულებელ (ანუ რეალურად მთავარ ბირთვს) რგოლებს შორის, მით უფრო ნაკლებია მთავარი ბირთვის მოტივაცია, მით უფრო რთულია მისთვის ინიციატივის მიწოდება ზევით, მით უფრო რთულია მისთვის პრობლემის შესახებ ინფორმაციის მიწოდება ზევით და გაცილებით რთულია მიიღოს მუხტი, რომელიც მოდის ზევიდან. ყველა ახალი იერერქიული შრე ხუთჯერ და მეტჯერ ამცირებს იმ ადამიანების ძალაუფლებას, გავლენას და მოტივაციას, რომელიც რჩება ამ შრის ქვევით.

- როგორია ქართული რეალობა, რამდენად ხშირია შემთხვევები, რომ ბიზნეს-კომპანიების წარუმატებლობის მიზეზი მენეჯმენტის გაუმართავად მუშაობაა? რა შეცდომებს უშვებენ ყველაზე ხშირად საქართველოში ორგანიზაციები?

- დღევანდელი ორგანიზაციების ყველაზე მთავარი პრობლემა არის ზედმეტი ვერტიკალი. გარდა ამისა, ერთ-ერთი ყველაზე გავრცელებული პრობლემა, რასაც ჩვენ ქართულ კომპანიებში ვხვდებით, არის პირველ პირზე ძალიან ფართო ფრონტის დაქვემდებარება.

პირველი პირი თვლის, რომ მასთან უშუალო დაქვემდებარებაში მყოფი რგოლები უფრო ეფექტურად მუშაობენ, ვიდრე ისინი, ვინც მასთან უშუალო დაქვემდებარებაში არ არიან.

დაბლა მყოფ რგოლს როგორც კი ამოწევს, ისინი უფრო ეფექტურები ხდებიან იმიტომ, რომ მეტ ყურადღებას და რესურსს იღებენ გადაწყვეტილების მიმღები ცენტრიდან. ამ დროს ისინი გაცილებით უფრო მოტივირებულები და ქმედითები ხდებიან თავიანთი ამოცანების შესრულებაში. თუმცა ეს არის სისტემური ეფექტი. პირველი პირები კი ამას თავის კარგ მენეჯმენტს აბრალებენ.

მოკიდებენ ხელს გარკვეულ თანამშრომლებს, სტრუქტურულად ამოწევენ ზევით და როდესაც ისინი უფრო ეფექტურად იწყებენ მუშაობას, პირველი პირები ფიქრობენ, რომ ეს მათი კარგი მენეჯერობის დამსახურებაა. თუმცა, როდესაც მასთან უშუალო დაქვემდებარებაში მყოფი თანამშრომლების რაოდენობა გარკვეულ ზღვარს მიაღწევს, ამის შემდეგ უკვე იწყება რადიკალურად უკუეფექტი. გამოდის, რომ ის ელემენტარულ დროს ვეღარ ნახულობს იმისთვის, რომ მინიმალურად ყურადღებით უზრუნველყოს ის ერთეულები, რომლებიც ამ ყურადღებას აუცილებლად საჭიროებენ. იწყება რიგების დადგომა პირველ პირთან და ჭირს გადაწყვეტილებების მიღება.

- რაშია გამოსავალი? გამოდის, რომ გარკვეული იერარქია მაინც საჭიროა?

- გამოსავალი იმაშია, რომ ორგანიზაციას უნდა მართავდეს არა ერთი ადამიანი, არამედ ადამიანების გუნდი, პირობითად დირექტორატი, რომლის ყველა წევრს აქვს ძალიან მკაფიო ამოცანა გადანაწილებული. ორგანიზაციის ყველა დანარჩენ ადამიანს ასევე აქვს ამოცანები, რომელთა შესრულებაზეც არის დამოკიდებული იმ სტრატეგიული მიზნების მიღწევა, რაც დირექტორატს აქვს. ესენი ერთმანეთთან ურთიერთობებს აგვარებენ რეგულარულ თემატური შეხვედრების საშუალებით.

რეგულარული შეხვედრები, ძირითადად, არსებობს იმისთვის, რომ საშუალო და დაბალი იერარქიის თანამშრომელს მისცეს მნიშვნელოვან გადაწყვეტილებებში ჩართვის შესაძლებლობა.

ასეთ დროს თანამშრომელი თავს გრძნობს არა მხოლოდ როგორც ამ გადაწყვეტილების შემსრულებელი, არამედ თავად გრძნობს პასუხისმგებლობას და მოტივაციას იქ მიღებული გადაწყვეტილების ყოველდღიურ ცხოვრებაში განხორციელებისთვის. როდესაც თანამშრომელს ამოცანა არ აქვს და კონკრეტული დავალებებით იმართება, უფრო მეტი კონსულტაცია და შეთანხმება სჭირდება უფროსთან, რა გააკეთოს. ხოლო როდესაც ერთი ამოცანა აქვს და მკაფიოდ იცის, რომ ის უნდა გადაწვიტოს, სწავლაც უფრო ადვილია, გეგმის გაკეთებაც და ნაკლებად ხარ დამოკიდებული უფროსზე. როდესაც ასეთი სტრუქტურაა ორგანიზაციაში, თანამშრომლების მოტივირებაც უფრო ადვილია, შეფასებაც და მათი განვითარებაც.

- გადავიდეთ სამომავლო გეგმებზე, რა მიმართულებით აპირებს „სინერჯი ჯგუფი“ განვითარებას უახლოესი წლების განმავლობაში?

- 2008-დან 2015 წლამდე, როგორც უკვე გითხარით, ჩვენი მთავარი საქმიანობა ორგანიზაციულ სტრუქტურას შეეხებოდა. ჩვენ მივხვდით, რომ ვერტიკალური და ზოგადად არასწორი სტრუქტურა არის ყველაზე დიდი პრობლემა, რომელიც ბორკილებივით ადევს ორგანიზაციებს დღეს. მეორე მხრივ, მივხვდით იმას, რომ ადამიანის შემოქმედებითი და ინტელექტუალური რესურსი არის ყველაზე ძვირფასი რესურსი. ყველაზე მეტად სწორედ ორგანიზაციის არასწორი სტრუქტურა კეტავს ამ პოტენციალს. დავინახეთ, რომ ძალიან ბევრ ორგანიზაციას აქვს ეს პრობლემა და 2015 წლიდან გადავწყვიტეთ იმ კომპანიების მართვაში შესვლა, სადაც ადამიანური ფაქტორი ძალიან მნიშვნელოვანია.

მოგვიანებით კი კერძო კაპიტალის ფონდი შევქმენით, რადგანაც დავინახეთ, რომ კომპანიებს, გარდა ჩვენი დახმარებისა ორგანიზაციული სტრუქტურის კუთხით, სჭირდებათ ფინანსური რესურსებიც. 2018 წლის მაისში ჩამოვაყალიბეთ „სინერჯი კაპიტალი“, რომელმაც კომპანიების წილების ყიდვა დაიწყო.

ფიზიკური პირებისგან, ვინც გვიცნობს და გვენდობა, დავიწყეთ კაპიტალის მოძიება. ამ კაპიტალით დავიწყეთ იმ კომპანიების წილებში შესვლა, რომლებსაც ისედაც ვეხმარებით განვითარებაში. ამან რადიკალურად შეცვალა მთელი ჩვენი ეკონომიკა და მუშაობის სტილი.

დღეს 5 კომპანიაზე მეტი გვყავს, რომლის წილები შევიძინეთ და დაგეგმილი გვაქვს, რომ მომავალ წელს დაახლოებით 15 კომპანიაში შევალთ კიდევ. კომპანიების წილებს ვიყიდით მაშინ, როდესაც ისინი პატარები არიან. მთელ ჩვენს რესურსს მოვახმართ იმას, რომ გავუზარდოთ მათ ღირებულება. დაგეგმილი გვაქვს, რომ ჩვენი პორტფელი ყოველ წელს სულ ცოტა 10-15 დიდი კომპანიით გაიზრდება.

აქვე აღსანიშნავია ისიც, რომ კომპანიაში, სადაც შევდივართ, ვყიდულობთ 20%-დან 50%-მდე წილს იმიტომ, რომ იმ გუნდს, რომელიც კომპანიას მართავს, დავუტოვოთ მართვის პასუხისმგებლობა, მაგრამ ამავე დროს, ჩვენ დავეხმაროთ კაპიტალით და სწორი რჩევებით სისტემურ განვითარებაში.

- როგორ ხდება იმ კომპანიების შერჩევა, რომლის წილებსაც ყიდულობთ?

- ყველა კომპანიიისთვის, რომელსაც აქვს რაიმე უნიკალური (ეს შეიძლება იყოს გუნდი, პროდუქტი, მომსახურება და ა.შ.), მაგრამ რაღაც უშლის ხელს სწრაფად გაიზარდოს, სწორედ იმათთვის არის ყველაზე მომგებიანი, ჩვენ გვიპოვონ ძალიან სწრაფად. „სინერჯი კაპიტალს“ შეუძლია, რომ დაეხმაროს სწრაფად განვითარებაში. ჩვენ პროაქტიულადაც ვეძებთ პოტენციალის მქონე კომპანიებს, მაგრამ ამავდროულად თვეში ერთხელ ან ორ თვეში ერთხელ განცხადებასაც ვავრცელებთ, რომ ყველას, ვინც თვლის, რომ განსაკუთრებული პოტენციალი აქვს, თუმცა რაღაც ფაქტორი ხელს უშლის სწრაფად გაზრდაში, გამოგვეხმაუროს.

რა კრიტერიუმებით ვარჩევთ კომპანიას, მაგას აქვს ძალიან დიდი მნიშვნელობა. პირველ რიგში, ჩვენ არ ვაფინანსებთ სტარტაპებს იმიტომ, რომ სტარტაპის შეფასება და ფინანსირება ორგანიზაციისგან განსხვავებული კომპეტენციაა. არ ვაფინანსებთ, მაგალითად, ხეხილის ბაღებს და მსგავს მეურნეობებს, სადაც მიწა ქმნის პროდუქტს, რადგან ჩვენი ძირითადი კომპეტენცია ადამიანური რესურსია. არ ვაფინანსებთ, ასევე, სასაწყობე მეურნეობებსა და მშენებლობებს.

ისეთ ორგანიზაციებში, სადაც ბევრი ხალხი მუშაობს და რიგითი ადამიანის ჩართულობას, მოტივაციას და განწყობას გადამწყვეტი მნიშვნელობა აქვს იმ ორგანიზაციის ზრდა-განვითარებისთვის, ასეთი კომპანიები ძალიან გვაინტერესებს. აქ კიდევ ერთ ფაქტორს ვითვალისწინებთ: არ შევდივართ ისეთ ორგანიზაციაში, რომლის კარგი მუშაობა შეიძლება დამაზიანებელი იყოს საზოგადოებისთვის. მაგალითად: აზარტული თამაშები, იარაღის წარმოება, ნარკოტიკების და ალკოჰოლური სასმელების წარმოება და გაყიდვა.

- ასეთი გადაწყვეტილება მორალური პრინციპებიდან გამომდინარე მიიღეთ?

- დიახ, ასეა. ჩვენ ვამბობთ, რომ თუ კომპანიის კარგი შედეგები შეიძლება საზოგადოებისთვის დამაზიანებელი აღმოჩნდეს, იქ ჩვენ არ შევდივართ. არჩევანს ვაკეთებთ მხოლოდ იმ კომპანიებზე, რომლის განვითარებაც შეიძლება სიკეთის მომტანი იყოს და დაეხმაროს საზოგადოებას უკეთესი ამოცანების გადაწყვეტაში.

გარდა ამისა, ერთ-ერთი კრიტერიუმი, რასაც კომპანიის შერჩევისას ვითვალისწინებთ, არის სწრაფად განვითარების პოტენციალი. რაც ასევე ძალიან მნიშვნელოვანია ჩვენთვის, კომპანიას უნდა ჰქონდეს ექსპორტის პოტენციალიც გონივრულ ვადაში, ანუ რაღაც პერიოდის შემდეგ ორგანიზაციის მომსახურების, პროდუქტის ან საქმიანობის მოდელის გარეთ გატანა შესაძლებელი უნდა გახდეს.

იმ კომპანიების რაოდენობა, რომლებიც ჩვენთან მოდიან და დახმარებას გვთხოვენ როგორც ფონდებით, ისე ჩვენი კომპეტენციებით, იმდენად დიდია, რომ ზუსტად ვიცით ძალიან სწრაფად მოხდება ჩვენი მასშტაბების განვითარება.